A aposta de US$ 60 bilhões da Disney na única coisa que a IA não consegue substituir

O CEO da Disney enfrenta uma crise existencial provocada por uma tecnologia emergente que ameaça transformar seu principal produto — entretenimento caro de produzir e rigidamente controlado — em algo barato o suficiente para qualquer pessoa criar, mantém o público em casa em vez de levá-lo para fora e desorganiza a economia de toda a indústria do entretenimento.

O ano é 1955. A tecnologia emergente é a televisão. E o CEO da Disney é Walt Disney. Agora, ao assumir como o nono CEO nos 102 anos de história da empresa, Josh D’Amaro é forçado a enfrentar sua própria crise existencial provocada por uma tecnologia emergente — a inteligência artificial. A forma como o fundador, homônimo e primeiro CEO da Disney superou a crise de sua época pode oferecer a D’Amaro um modelo para a sua.

Após a Segunda Guerra Mundial, a explosão dos televisores domésticos devastou o negócio do cinema. Um estudo do Stanford Research Institute constatou que a frequência aos cinemas caiu 64% entre 1946 e 1954, com perdas semelhantes em outras formas de entretenimento voltadas ao público.

Executivos de Hollywood tentaram mobilizar toda a indústria contra a televisão como uma ameaça comum. Mas os dados eram mais complexos: o gasto total com lazer não havia diminuído. O que mudou foi a forma como as pessoas gastavam seu tempo e dinheiro. Modalidades de lazer participativas, aquelas que tiravam as famílias de casa e as colocavam na estrada, se mantiveram estáveis ou cresceram.

Na conferência de 1952 da National Association of Amusement Parks, Pools and Beaches, Ed Schott, do Coney Island de Cincinnati, foi direto ao ponto. Como resumiu a Billboard, “os gestores de parques não precisam temer a televisão como concorrente, porque o meio não pode oferecer o senso de participação que os parques proporcionam”.

A resposta de Walt Disney foi fazer algo que o restante de Hollywood considerou imprudente, até traiçoeiro: ele abraçou o “inimigo”. Em 1954, vendeu à ABC uma série semanal de televisão chamada Disneylândia em troca de US$ 2,5 milhões e uma participação de um terço no parque temático que planejava construir.

O acordo chocou o establishment do cinema, que tentava manter talentos longe da TV. Mas Disney percebeu o que seus pares se recusavam a aceitar: a televisão não iria desaparecer, e os estúdios que a tratassem como ameaça, e não como ferramenta, ficariam para trás.

Quando Walt Disney inaugurou a Disneylândia, não estava fazendo uma aposta desesperada em um sonho impossível. Ele estava diversificando para os dois setores de crescimento mais rápido da economia do entretenimento em um momento em que o negócio principal de seu estúdio estava em queda livre.

E entendeu, de forma crucial, que televisão e parque não eram iniciativas separadas, mas um único ecossistema. Como disse ao público de TV em 27 de outubro de 1954: “Mais adiante no programa, você verá que a Disneylândia, o lugar, e a Disneylândia, o programa de TV, fazem parte de um todo”. O programa promovia o parque, o parque promovia os filmes, e os filmes vendiam produtos.

Os resultados confirmaram isso. Ao final da temporada de 1959–1960, o público da Disneylândia havia crescido 43,6% em relação ao ano de abertura, gerando cerca de US$ 1,5 milhão em novas receitas, enquanto a renda do estúdio Walt Disney Productions havia caído mais de US$ 1 milhão. O parque foi a tábua de salvação que permitiu ao estúdio sobreviver a uma mudança tecnológica sísmica.

A lição era clara: quando uma nova tecnologia transforma conteúdo em commodity, a empresa que investe em experiências físicas insubstituíveis é a que sobrevive. Sete décadas depois, a Walt Disney Company está sendo testada para ver se se lembra disso.

Diante dos desafios atuais — um estúdio com desempenho abaixo do esperado, um negócio de streaming que ainda não sustenta lucratividade consistente e um pipeline criativo criticado por ser excessivamente derivativo — muitos esperavam que o CEO de saída, Bob Iger, escolhesse um executivo de estúdio para revitalizar o núcleo criativo da Disney. Mas, pela segunda vez em menos de seis anos, Iger escolheu um executivo dos parques temáticos como sucessor.

A primeira experiência não durou muito nem terminou bem. Bob Chapek foi CEO por menos de três anos antes de ser destituído pelo conselho, que trouxe Iger de volta. O fracasso de Chapek teve várias causas, mas o problema central foi tratar toda a empresa como tratava os parques em sua versão mais cínica: como uma máquina de otimização de receita.

Ele aumentou preços, reduziu benefícios e alienou tanto a comunidade criativa quanto o público. Isso, porém, contrariava a forma como os parques deveriam funcionar no ecossistema de mídia da Disney.

O fato de Iger e o conselho decidirem tentar novamente com outro executivo de parques sugere uma convicção real de que o negócio de experiências será o centro de gravidade da empresa daqui para frente.

Com a saturação de conteúdo gerado por IA nas plataformas, o parque temático volta a oferecer algo essencial: a experiência física, imersiva e insubstituível de estar em um lugar concebido com cuidado e intenção.

Também indica certa confiança de que D’Amaro, que segundo a maioria é mais atento à experiência do visitante do que Chapek jamais foi, não repetirá os erros do antecessor.

Diferentemente de Chapek, D’Amaro tem presença constante nos parques, é respeitado por fãs e funcionários e investe tempo no contato direto para conquistar a lealdade desses públicos-chave.

A Disney também se comprometeu a investir cerca de US$ 60 bilhões na próxima década para expandir seus parques, cruzeiros e resorts, incluindo um novo destino em Abu Dhabi. Trata-se de uma aposta enorme em experiências físicas em um momento em que o lado digital do entretenimento está sendo rapidamente comoditizado.

A questão é se esse investimento será guiado pela filosofia que tornou a Disneylândia original transformadora — construir tecnologia proprietária a serviço de experiências insubstituíveis — ou pela lógica financeirizada que tem dominado os parques nos últimos anos, na qual cada interação vira uma oportunidade de monetização e cada nova área funciona como propaganda de uma franquia.

Na década de 1950, Walt Disney entendeu que a Disneylândia era a tábua de salvação necessária para que o Walt Disney Studios sobrevivesse à chegada da televisão. A empresa se encontra hoje em uma posição estruturalmente semelhante.

D’Amaro será julgado não por sua capacidade de administrar parques temáticos, algo que claramente domina, mas por conseguir fazer o que Walt fez: usar um momento de ruptura tecnológica para reinventar o significado da empresa.

A história da Disney lhe oferece um modelo. O desempenho recente levanta dúvidas razoáveis sobre se alguém na empresa ainda sabe segui-lo.

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